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《哈佛商業評論專欄》跨國投資 流行獨善其身

 

工商時報   / 密海爾‧狄賽

美國企業在海外拓展業務時,例如在中國或印度等地,為何都不找當地的合作夥伴? 企業管理者長久以來一直假定當公司赴海外尋求投資機會時,最好的辦法就是與當地的企業結盟。這些結盟的夥伴已經相當了解當地的市場,願意分攤投資費用,而且能從當地政府那裡取得一些優惠待遇。但我們在針對3,000家以上的美國跨國公司進行研究之後,發現這些公司愈來愈傾向於獨資經營。在1982至1997年期間,美國赴海外所投資的企業之中,其本身僅持有少數股權者所占之比例,已由17.9%降為10.6%,而擁有海外公司全部股權者所占的比例則由72.3%上升到80.4%。 由於一般管理者們在口頭上均聲稱「結盟關係」(alliances)的重要性,因此這的確是一項出乎意料的轉變。但事實上這些口頭的主張,卻遺漏了一項跨國企業本身在進化過程中的關鍵要素。隨著跨國企業愈來愈全球化,因此這些公司已經打破了原有的「價值鏈」(v alue chains),將生產過程中的各個部分分別重新部署在不同的國家。他們逐漸傾向於在價格最便宜的國家購買原料與零組件,然後在裝配成本最低的國家製造成品,而對其他市場的消費者提供產品。 由於全球經營型態的改變,使得跨國企業與當地合作夥伴間的潛在衝突──以及合資企業的經營負擔──均告增加,這至少表現在3個層面。第一,當地合作夥伴對於資源取得、銷售以及融資方面的決策予以反對,如此會使跨國企業為了要使全球成本降到最低所建構的跨國生產模式遭遇困難;第二,由於當地的夥伴重視合資企業本身的獲利能力,因此跨國公司往往無法為了盡量減輕全球的稅賦,而訂定關係企業之間的產品售價;第三,由於全球企業之間智慧財產權的流通愈來愈頻繁,因而使合資企業內部智慧財產權遭到竊取的風險提高。 另一方面,由於合資企業的風險及成本已愈來愈高,因此,跨國公司發現由本身獨資成立的海外子公司彼此進行交易所得到的報酬正不斷上升。這些因素均使得跨國企業的「成本/效益方程式」發生基本上的轉變,變得有利於跨國公司獨力擁有海外的關係企業。 自從1980年代初期以來,跨國公司擁有海外關係企業(affiliate s)部分股權的情況持續下降;在此同時,關係企業內部之間的交易 ──即母公司與獨資子公司間的進口與出口──則明顯增加。 在此種變遷的環境之下,我們針對企業拓展海外業務提出3項建議:第一,只有當海外業務的營運重點完全是地方性時(strictly lo cal),在股權方面才要採取合資企業的模式。在這種情況下,當地的合夥人能夠在建立經銷網路及取得原材料方面扮演重要的角色。 第二,考慮與當地的廠商簽約(contracting)以獲得特定的服務,而不是採取分占股權的方式。如此一來,跨國公司往往能夠藉由購買而取得當地合夥人的所有優勢,卻不用讓出股權。 最後一項,則是跨國企業須深入研究如何激勵(motivate)派駐海外的經理人員。許多公司往往會對海外業務高度的地方性績效給予獎勵,而令經理人員認為只有透過合資企業才能達成目標,於是在不知不覺中推動了一些不必要的「結盟關係」。公司當局應該獎勵那些在沒有合資夥伴的情況下仍能開發海外業務的經理人員,並鼓勵他們著眼於公司整體的利益,而並非只重視自己本身這一部分的績效。 這些措施將有助於跨國企業避免因為與合作夥伴破裂,而導致鉅額損失,同時並能夠在全球市場上獲得最高的績效。 本文摘自《哈佛商業評論》中文版,由資訊傳真機構提供(93、4、28工商時報經營知識版)

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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